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<em>北京市西城區(qū)復(fù)興門內(nèi)大街156號(招商國際金融中心</em>B座)

經(jīng)營范圍：辦理人民幣存款、貸款、結(jié)算業(yè)務(wù);辦理票據(jù)貼現(xiàn);代理發(fā)行金融債券

北京信匯豐經(jīng)貿(mào)中心  ： -

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 曾用名：北京中誠信企業(yè)征信服務(wù)有限公司

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卓望信息技術(shù)（北京）有限公司辦事處  -

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  過去10年，招商銀行已經(jīng)從一個地區(qū)性的銀行變成了全國性的銀行，其總資產(chǎn)規(guī)模也從1000億元走到了今天的7000多億元。在這個過程中，其“一卡通”、“一網(wǎng)通”和信用卡等產(chǎn)品在中國金融行業(yè)顯現(xiàn)出了“與招行身份不符”的影響力。但是在這樣的歷史節(jié)點上，馬蔚華思考更多的是外部環(huán)境和招行自身正在發(fā)生的變化。招商銀行股份制的機(jī)制和商業(yè)化的DNA優(yōu)勢隨著中國金融業(yè)全面開放的到來而面臨著衰減；而越來越多的中資銀行們開始在產(chǎn)品和后臺技術(shù)上縮短與招商銀行的距離，大環(huán)境已經(jīng)讓招商銀行很難再創(chuàng)造出“一卡通”這樣的“一招鮮”產(chǎn)品，然后遙遙領(lǐng)先七八年。

  招商銀行從“小銀行”發(fā)展到“中銀行”后的下一步是什么？招商銀行的下一個10年要向何處去？在“網(wǎng)絡(luò)化時代”招行憑借IT技術(shù)優(yōu)勢在夾縫中獲得了成長，那么在即將到來的以利率市場化和銀行改革為代表的“金融開放時代”，招商銀行必然面臨著對自己的戰(zhàn)略定位和核心競爭力的重新塑造。

  顯然，馬蔚華“顛覆招行”的“十變”將會是解答這些問題的起點。

  馬蔚華的“顛覆邏輯”

  招商銀行“顛覆自己、顛覆過去”的戰(zhàn)略形成，始于對自己市場定位的調(diào)整，始于向零售銀行的轉(zhuǎn)型。

  一直以來，招商銀行在中國都是一個零售味道頗濃的銀行。憑借“一卡通”、信用卡等產(chǎn)品和上至行長馬蔚華下至普通員工強(qiáng)烈的營銷意識，招商銀行的零售業(yè)務(wù)在業(yè)界內(nèi)外有著良好的口碑，也一直是其規(guī)模發(fā)展和品牌影響力的主要支撐。

  2004年8月，馬蔚華在招行零售銀行半年工作會議上，開始明確提出零售銀行業(yè)務(wù)是招行未來發(fā)展戰(zhàn)略中的重中之重，將零售銀行業(yè)務(wù)的重要性提升到了招行發(fā)展史上前所未有的一個高度。那時，國內(nèi)零售銀行業(yè)已經(jīng)開始進(jìn)入充分競爭階段，招行在零售銀行業(yè)務(wù)上的先發(fā)優(yōu)勢受到挑戰(zhàn)——前面是4大國有銀行開始激發(fā)自己在網(wǎng)點和客戶基礎(chǔ)上的規(guī)模優(yōu)勢，身旁是紛紛向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的其他股份制銀行，遠(yuǎn)處則是虎視眈眈盯著高端個人客戶的外資銀行。

  讓中國的銀行在這個時候開始“死磕”零售業(yè)務(wù)的直接動因，是中國銀監(jiān)會為推行巴賽爾協(xié)議Ⅱ做準(zhǔn)備，于2004年4月1日發(fā)布的《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》。它要求所有國內(nèi)商業(yè)銀行在2006年底前必須滿足資本充足率8%、核心資本充足率4%的標(biāo)準(zhǔn)，否則其業(yè)務(wù)發(fā)展將受到限制。在這個剛性標(biāo)準(zhǔn)面前，銀行要擴(kuò)大規(guī)模，就要增加更多的準(zhǔn)備金成本。這樣一來，低風(fēng)險的個人資產(chǎn)由于具有準(zhǔn)備金要求比對公業(yè)務(wù)少50%的優(yōu)勢，開始明顯體現(xiàn)出其重要性。而這對一直處于規(guī)模發(fā)展快車道的招商銀行來說，自然同樣意義重大。

  與此同時，招行更是從2003年下半年開始的宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控中，察覺到了一個很強(qiáng)烈的信號——國內(nèi)利率市場化的進(jìn)程在加快?！?/span>央行調(diào)了兩次息，一次放開了貸款利率的上限，放開了存款利率的下限；另一次放開了同業(yè)存款利率的上下限?！敝鞴芰闶蹣I(yè)務(wù)的招行行長助理唐志宏說。

  利率市場化對商業(yè)銀行而言，意味著長期壟斷的資金價格將被打破，市場趨勢肯定是降價。這無疑會影響銀行的存貸款利差收入，減少利潤。亞洲金融危機(jī)后，香港實行了利率市場化，香港各家銀行紛紛轉(zhuǎn)型零售業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)，其直接動因就是由于企業(yè)客戶在和銀行打交道時，議價能力加強(qiáng)，銀行只有將挖掘高利差產(chǎn)品的可能性放在“弱勢群體”——個人客戶身上。

  基于這些考慮，在2004年8月的零售銀行會議上，招行不但將零售業(yè)務(wù)由過去的戰(zhàn)略補(bǔ)充地位提升到戰(zhàn)略重點本身，還重新定義了零售業(yè)務(wù)的新內(nèi)涵——“過去，我們把零售業(yè)務(wù)放在傳統(tǒng)的存貸款經(jīng)營框架內(nèi)考慮，更看重它的儲蓄存款作用；2004年，零售業(yè)務(wù)的本質(zhì)含義完全不一樣了，不再是簡化為儲蓄存款，而要有個人貸款、理財(相關(guān):證券 財經(jīng))、信用卡和結(jié)算等?！碧浦竞暾f道。

  2005年，央行開始醞釀發(fā)行銀行間市場企業(yè)短期融資債，進(jìn)一步壓縮了商業(yè)銀行在大企業(yè)身上的盈利空間。這讓招行再次確定了對零售業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略傾斜的決心。于是在這一年的行長會上，馬蔚華進(jìn)一步把發(fā)展低資本消耗的零售銀行業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)正式部署為“經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整”的方向。

  而在過去一年的戰(zhàn)略調(diào)整中，招行在零售銀行的業(yè)務(wù)定位和客戶定位也逐漸清晰起來?！拔覀冊谫Y源有限的情況下，一定要抓住最重要的事去做。” 招行總行零售銀行部總經(jīng)理劉建軍說，“我們必須搞清楚目標(biāo)客戶到底是誰。”

  這幾年，國內(nèi)的大小商業(yè)銀行都在暗地里劃分自己的“勢力范圍”，一邊掂量著自己，一邊做著市場定位。但對于市場定位它們卻往往并不愿明說，最多會含混地表示“我們定位在中端市場”——怕的是讓外界覺得他們在“挑”客戶，更怕漏掉任何一名“潛力股”。相比之下，招商銀行可能是第一個明確地對市場說出“我們將主要服務(wù)于中高端客戶”的銀行。

  招商銀行敢于喊出這個口號，很大程度上是因為招行瞄準(zhǔn)的這個“中產(chǎn)階級”群體含金量的確很高——在招商銀行資產(chǎn)5萬元以上（即“一卡通”金卡客戶）屬于中端客戶、在招行資產(chǎn)50萬元（即金葵花客戶）以上的屬于高端。他們是目前外資銀行“撇油戰(zhàn)略”暫時照顧不到的群體?？梢哉f，得他們便能得到零售銀行市場的“半壁江山”。

  但是，近幾年來，招行瞄準(zhǔn)的這個目標(biāo)客戶群的金融服務(wù)需求快速地發(fā)生著轉(zhuǎn)變，已經(jīng)不再滿足于來銀行有杯咖啡、有張笑臉或者有方便的電子渠道能在家轉(zhuǎn)賬這樣的服務(wù)了。在劉建軍看來，這個群體對自己在銀行的資產(chǎn)逐漸有了保值、升值的需求，在這個群體選擇銀行時，更看重銀行的理財能力。而過去銀行傳統(tǒng)的簡單化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)、儲蓄和支付職能已經(jīng)退居次位。

  于是，理財服務(wù)成為招行重點錘煉的能力，而“盡快轉(zhuǎn)變?yōu)橐患依碡斝豌y行”也開始成為了招行未來的明確目標(biāo)。

  雖然，從強(qiáng)調(diào)零售業(yè)務(wù)到走向理財銀行這條線索是馬蔚華推動招行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一條主線。但在馬蔚華心里，招行在戰(zhàn)略上的調(diào)整不僅僅是為了支撐零售業(yè)務(wù)，還承載著招行的國際化愿景。看似簡單的自身定位調(diào)整牽一發(fā)而動全身，從后臺的IT治理結(jié)構(gòu)到中臺的員工考核指標(biāo)，再到前臺尋找客戶的策略和產(chǎn)品服務(wù)的豐富，都需要按照新思路進(jìn)行調(diào)整和改變，招商銀行面臨的顯然是自身能力的一次系統(tǒng)性升級。實際上，馬蔚華曾經(jīng)一再強(qiáng)調(diào)，不成為一個具有國際水平的銀行，招商銀行的理財銀行也只能僅僅是口號而已。

  這個觀點讓馬蔚華最終放棄了修修補(bǔ)補(bǔ)的戰(zhàn)略調(diào)整方式，把市場定位的轉(zhuǎn)型與整個公司定位的轉(zhuǎn)型和管理提升、流程優(yōu)化、文化升級放在了一個籃子里，提出了龐大的“顛覆戰(zhàn)略”。

  其實，招行在2005年的經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整成績不錯，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)明顯改善，零售銀行業(yè)務(wù)與中間業(yè)務(wù)也獲得了穩(wěn)步發(fā)展。2005年年底，招行的儲蓄存款已占所有存款40％以上，中間業(yè)務(wù)增速超過50％，資本充足率在資產(chǎn)質(zhì)量保持20%以上增速的情況下僅下降0.5%。

  “去年我們用舊體制進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，確實取得了一定成功，但我覺得如果體制和理念不變，這些成功不可持續(xù)?！瘪R蔚華說，他發(fā)現(xiàn)在這些“漂亮”的數(shù)字背后，招行員工的很多傳統(tǒng)理念依舊沒有改變，“比如仍在追求規(guī)模和賬面利潤”。

  從表面來看，馬蔚華“十變”提出了做零售銀行、做理財銀行等等從“從規(guī)模到價值導(dǎo)向”的目標(biāo)；也提出了構(gòu)建流程銀行、變粗放營銷到精準(zhǔn)營銷這樣的實現(xiàn)路徑。但事實上，馬蔚華“十變”選擇的起點卻是通過宣揚“顛覆”來推動員工思維模式和文化的改變。

  馬蔚華這樣解釋著他心中的“顛覆”——“一般的變革需要過程，而且這個過程會有反復(fù)、會較慢，時間一長，員工可能會對變革反應(yīng)遲鈍，甚至抵觸?，F(xiàn)在，招行時間緊迫，我們必須在最短的時間內(nèi)，把過去的東西徹底摧毀、不遺留，才能做到破字當(dāng)頭，立在其中?！?/span>

  很顯然，馬蔚華半年來從內(nèi)到外一直在宣揚“顛覆”，就是要讓整個招商銀行上下統(tǒng)一思想，意識到這次變革的確意味著一次痛苦的脫胎換骨。

  組織結(jié)構(gòu)先行

  馬蔚華要“顛覆”的東西很多，但是其中被他擺在最前面的就是通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整來構(gòu)架“流程銀行”。

  從去年10月開始，招行總行零售銀行部總經(jīng)理劉建軍就沒休過一個雙休日，“平時忙于日常事務(wù)無法靜下心來，就利用周末和幾個骨干進(jìn)行頭腦激蕩，設(shè)計新產(chǎn)品，或者思考發(fā)展策略?！比缃?，他領(lǐng)導(dǎo)的零售銀行部門是招行的“戰(zhàn)略重地”，其所面臨的壓力可想而知。劉建軍說：“現(xiàn)在，我最大的壓力是如何整合零售業(yè)務(wù)發(fā)展所需的資源，最大限度地推動零售業(yè)務(wù)發(fā)展。”

  更高效地整合業(yè)務(wù)資源，催生了招行正在穩(wěn)步推進(jìn)的零售銀行事業(yè)部制改革，這項改革直指招行的舊機(jī)制，屬于“十變”中的“變部門銀行為流程銀行”。而在所有“十變”之中，這一個變化的關(guān)聯(lián)意義也最為重大，甚至有人把其比喻成招行向理財型零售銀行轉(zhuǎn)變的制度核心。

  招行行長助理唐志宏認(rèn)為：“過去，國內(nèi)銀行的組織框架縱向是總分行制，橫向是職能部門制?！眰鹘y(tǒng)的部門銀行在劃分職能部門職責(zé)時，往往是以行使管理權(quán)利為基礎(chǔ)?！斑@樣，每個部門不是想如何要把這件事做成，而是想我如何在這件事上行使權(quán)利，部門之間容易互相割裂，有責(zé)任的時候，互相推諉，有好處的時候，都往自己身上攬。”而流程銀行是按照產(chǎn)品的完整生產(chǎn)過程劃分職責(zé)，目的是怎么把事做成。

  劉建軍對部門銀行的機(jī)制缺陷深有體會?！氨热?，我要花1000萬元做一個項目，需要做很多部門間的協(xié)調(diào)工作，還要給行領(lǐng)導(dǎo)做匯報。如果我可以整合、掌控資源，招行零售條線的執(zhí)行力會增強(qiáng)?！蓖瑯樱嚯x市場更近的北京分行零售銀行部副總經(jīng)理柳棟也感受到了資源分散對招行零售業(yè)務(wù)的影響，“處于縱橫交錯的組織架構(gòu)下，資源配置會受到橫縱交織的影響，導(dǎo)致資源不可能集中地配置在零售條線最需要的地方。”

  不過，“顛覆”部門銀行，必定會觸及招行原有的部門權(quán)利，劉建軍希望別人不要誤解零售銀行事業(yè)部制改革是他們想在權(quán)力上進(jìn)行博弈，“資源整合不是要權(quán)，如果招行零售銀行資源很分散，整合不起來，空有戰(zhàn)略是沒有用的，再好的戰(zhàn)略沒有資源支持也會落空?！?/span>

  好在招行已經(jīng)有了內(nèi)部事業(yè)部的先行者，招行信用卡中心一成立就實行了成本獨立核算的內(nèi)部事業(yè)部制。它為招行零售業(yè)務(wù)事業(yè)部改造提供了很多借鑒性經(jīng)驗。

  事業(yè)部制是國際上銀行近10多年的發(fā)展趨勢，它能讓事業(yè)部的決策部門更直接地接觸市場，更加及時準(zhǔn)確地把握市場變化的動態(tài)，制定有針對性的策略，以提高市場反應(yīng)速度；還可以讓管理更加順暢地上傳下達(dá)，中間不會出現(xiàn)信息衰減；對人財物的資源配置和決定權(quán)也能更大。目前，國內(nèi)的民生銀行、浦發(fā)銀行的個人銀行部門都已經(jīng)完成了準(zhǔn)事業(yè)部制改革。招行也開始在一些中等規(guī)模的分行，如武漢、沈陽分行做零售銀行事業(yè)部改制試點；招行總部也開始梳理零售銀行的流程，使得整個零售業(yè)務(wù)能夠在一個部門中形成流程的閉環(huán)整合。

  招行零售銀行完全實現(xiàn)事業(yè)部制后，它將成為一個利潤中心，“總行就會用利潤指標(biāo)考核，而不再只是從個人資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)這三大指標(biāo)考核了?！眲⒔ㄜ娬f。

  從招行在零售銀行事業(yè)部改制上的“穩(wěn)重”態(tài)度，不難看出他們在顛覆自己的同時，也在時時防范、管理著“顛覆”可能產(chǎn)生的風(fēng)險。如今，招行的資產(chǎn)規(guī)模達(dá)7000億元，在國內(nèi)商業(yè)銀行中排名第6。從某種意義上說，它已經(jīng)不是一條能輕易調(diào)頭的小船了。所以，馬蔚華也坦承“招行現(xiàn)在所面臨的問題比以前要嚴(yán)峻得多”。而也正是嚴(yán)峻的內(nèi)外部環(huán)境，讓他要求“全行上下必須矢志不渝，齊心協(xié)力推進(jìn)招行的改革與發(fā)展”。

  一位銀行界資深人士曾經(jīng)說，在中國的互聯(lián)網(wǎng)時代“幸虧有招行”，因為它是最早支持電子商務(wù)的銀行，也是最好改變?nèi)藗兘鹑跇I(yè)務(wù)消費習(xí)慣的銀行?，F(xiàn)在這位人士希望招行能成功“顛覆”自己，在中國利率、匯率完全放開時代來臨時，還能夠得到這樣的評語。■

  馬蔚華的新朋友們

  張鵬/文

  正在推動招商銀行轉(zhuǎn)變的馬蔚華，這兩年自己也在發(fā)生著變化。其中最明顯的就是馬蔚華的朋友圈子在迅速擴(kuò)大，出現(xiàn)了許多新面孔。

  馬蔚華是一個很喜歡交朋友的人，他在國內(nèi)銀行界和海外——特別是香港銀行界一直有著很多好友。但是這兩年來馬蔚華的朋友圈中開始越來越多地出現(xiàn)企業(yè)家的身影，并且行業(yè)覆蓋面也越來越寬。比如，最近馬蔚華與華誼兄弟傳媒集團(tuán)的董事長兼總裁王中軍的會面就讓他津津樂道，而兩個人一起探討的是《夜宴》這部還沒拍出來就已經(jīng)在中國盡人皆知的“大片”。

  “現(xiàn)在沒有人規(guī)定可以給電影放貸?！瘪R蔚華半開玩笑地說，“但是我覺得像華誼兄弟這樣的公司就可以嘗試?！兑寡纭愤€沒拍完手里就有一個多億的資金了，我跟他開玩笑說，可以拿《夜宴》做抵押，給他下一個部隊題材的大片做貸款?！瘪R蔚華說，華誼計劃中的像“拯救大兵”那樣的戰(zhàn)爭題材，加上馮小剛這樣的導(dǎo)演和優(yōu)秀的中國演員來演繹，吸引力差不了。

  說這段話的時候，馬蔚華就如同影視投資公司的總裁一樣有板有眼。雖然他不是特別喜歡看電影的人，但是作為職業(yè)經(jīng)理人，作為招商銀行的行長，馬蔚華卻覺得自己必須有這樣的視野。“銀行是什么，銀行是為社會服務(wù)的，為經(jīng)濟(jì)服務(wù)的?！瘪R蔚華說道，“真正對社會經(jīng)濟(jì)形態(tài)、發(fā)展趨勢、甚至人們的生活習(xí)慣的研究才能體現(xiàn)出銀行的專業(yè)，這樣的銀行也才更能被客戶認(rèn)可?！?/span>

  馬蔚華對于這個觀點有著實踐的體驗。當(dāng)年馬蔚華到法國拜訪阿爾卡特總部“拉客戶”的時候，曾經(jīng)希望與這家世界級電信巨頭的總裁進(jìn)行一下交流。雖然招商銀行與阿爾卡特的中國合資公司很早就有合作，并且關(guān)系非常好，但是對于這家中國的“小字輩”銀行，阿爾卡特總部似乎并沒有表現(xiàn)出很大的興趣。甚至總裁先生在與馬蔚華見面的時候，一開始多少有些冷淡。

  不過隨著話題的發(fā)散，越來越多涉及中國經(jīng)濟(jì)的交流開始讓這位總裁逐漸興奮起來。而最終一個關(guān)于3G的話題徹底改變了他的態(tài)度。實際上，香港和記黃埔的老板李嘉誠是馬蔚華的好朋友，而且馬蔚華在中國通信企業(yè)中有著眾多的朋友，這當(dāng)然讓他面對3G的問題顯得游刃有余。

  馬蔚華關(guān)于3G的侃侃而談讓法國人完全出乎意料，他的態(tài)度也就此完全轉(zhuǎn)變，最終在交流結(jié)束后甚至堅持冒著小雨送馬蔚華上車。馬蔚華對此的總結(jié)是：“面對越來越多的全球客戶和伙伴，如果我們只會開門見山地拉存款，促貸款，上來就單刀直入談合作，可能就沒有人感興趣?！瘪R蔚華說，“你要人家接受你，你就要對得上話才行，下一步才是做業(yè)務(wù)?！?/span>

  而去年十月份馬蔚華在美國摩根大通銀行的訪問，則更加證明了他關(guān)于“銀行家不能只知道銀行”的觀點。摩根大通銀行的董事長哈爾森請馬蔚華吃飯，兩個人的交流從中國銀行改革開始，后來不知道怎么就扯到了三峽問題，恰好馬蔚華去過好幾次三峽，還給三峽干部講過課，所以講起三峽來馬蔚華的很多觀點和信息讓哈爾森非常佩服。其后哈爾森從三峽又談起了環(huán)保，從怒江電站講到九寨溝，最后甚至談起了計劃生育政策。如果不是馬蔚華下一站約了花旗銀行不得不離開，兩個人幾乎就要從中午談到晚上。

  這次長談讓馬蔚華由此又增加了一位新朋友，但是他后來回憶說，自己多少有些慶幸沒有“掉鏈子”——摩根大通銀行的董事長堪稱國際頂級的銀行家，而其視野之寬著實令人吃驚。

  “不能因為自己身處銀行就只去研究銀行?！瘪R蔚華最近經(jīng)常這樣說?！般y行家不應(yīng)該是一個只懂金融的人，你必須跟誰都能交流，這樣你才有足夠的視野?！?而這樣的想法也開始被馬蔚華推行到整個招商銀行身上。實際上，銀行在中國很多年來一直不是企業(yè)的形態(tài)，也沒有客戶的概念。但今天面對金融業(yè)全面開放的到來，這種局面正在迅速地發(fā)生改變?！拔覀兊目蛻粼谀睦?，我們的知識和眼界就要到哪里?！瘪R蔚華這樣說道，他甚至認(rèn)為這是招商銀行作為真正的商業(yè)銀行、作為一家真正的企業(yè)所必須擁有的素質(zhì)。

  企業(yè)的客戶與伙伴的優(yōu)秀程度，往往決定了一個企業(yè)的檔次，而企業(yè)家的朋友圈子也往往會決定企業(yè)家的視野和資源。馬蔚華正在為招商銀行設(shè)定更高的目標(biāo)，而顯然他對自己朋友圈子的擴(kuò)展也不會停滯不前。■

  靠一種產(chǎn)品打天下的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。

  品牌傳承

  柳瑛/文

  在相當(dāng)長的一段時間中，“一卡通”曾經(jīng)就是招商銀行的代名詞。

   10年前很多人對招 商銀行的認(rèn)識，都始于這張印著葵花的卡片。由于擁有先進(jìn)的集中系統(tǒng)和基于客戶號的管理理念，“一卡通”最早實現(xiàn)了全國通存通兌，并逐步增添了電子銀行、銀證通、銀基通、自助繳費等多種功能。與之相應(yīng)，招行也樹立起服務(wù)方便、技術(shù)先進(jìn)、靈活新銳的市場形象。截至2005年底，“一卡通”發(fā)卡量近4000萬張，卡均余額5000多元，為招商銀行鎖定了2000億元的低息儲蓄存款。

  當(dāng)時還僅僅是個地區(qū)性銀行的招商銀行借助“一卡通”這“一招鮮”，在個人銀行服務(wù)領(lǐng)域找到一片自己的天地，讓它從蛇口走向全國；從不知名的小銀行變成了“電子銀行”的榜樣；總資產(chǎn)規(guī)模也從1000億元變成了7000多億元；甚至直到今天，招行很多新業(yè)務(wù)的發(fā)展依舊得益于“一卡通”的客戶積淀。用招行行長馬蔚華的話講，“它已經(jīng)成為招行的基因”。

  但是，當(dāng)去年7月3日招行在北京舉行“一卡通”發(fā)卡10周年的慶?；顒訒r，厚厚一摞的宣傳材料中很大篇幅在推介招行的最新產(chǎn)品。人們都感覺對于招商銀行信用卡、財富賬戶等的推廣已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了對“一卡通”的紀(jì)念。

  有人就此說道：“招商銀行的品牌傳承已經(jīng)開始了?！?/span>